“校为统
筹协调，院为办学实体”是世界一流大学普遍采用的治理模式。近年，我国多所“双一流”建设高校率先开展“院办校”
探索，旨在提升高等教育办学质量、激发学院办学活力。面
对新形势、新任务，郑州大学稳步推进“院办校”改革，成
效显著，有力推动了学校各项事业高质量发展。
一是放得下：菜单式授权，不强求全盘下放。自2023 年7 月起，郑州大学立足一流大学发展实际， 加快推进“院办
校”改革试点工作。采用“试点学院”先行先试的改革方式，通过试点探索充分检验改革效果，若发现问题及时纠偏，若
试点成功则逐步扩大范围，进而总结出更多可复制、可推广的经验。郑州大学将“院办校”改革作为完善内部治理体系、
加快一流大学建设的重要举措，按照“试点先行、典型引路、以点带面”的工作思路，秉持“动力自下而上、事权应放尽
放、资源盘活用好”的改革理念，以试点学院改革为引领，推进办学重心整体下移。学校从长远规划出发，统筹考虑人
事制度、财务制度、人才培养、国际化办学等工作，结合学
院人事、财务等基础条件，依据学科类型和特色实施菜单式授权，允许各学院“先后起跑”，不强求全盘下放、同步推进。郑州大学在改革实施意见中强调，“院办校”改革的总
体目标是：推进管理重心下移，扩大学院办学自主权，实现“院为实体”的办学，进一步完善中国特色现代大学治理结
构和体系，推动学校内涵式发展，充分激发学院活力，提升教育质量和办学水平，加速“双一流”建设进程。
二是接得住：放权不放任，校院双向聚力。聚焦深化改革，完善制度保障。制定《郑州大学一流大学建设体制机制
改革方案》，印发《郑州大学校院两级管理体制改革实施意见（试行）》，出台《郑州大学“双一流”建设项目管理办
法（暂行）》，编制“双一流”建设项目整体规划建议方案，并定期开展绩效考核与评价，为改革实施提供制度支撑。 聚焦重点任务，强化系统协同。成立由校党委书记、校长担任组长，分管校领导担任副组长，各职能部门为成员单位的“校院两级管理体制改革领导小组”。同时，组建综合协调组、财务专项改革组等多个专项改革组，具体负责组织协调、推进实施、督促指导各项改革工作。此外，学校发挥总揽全局、协调各方的作用，坚持突出重点、应放尽放，各学院则各司其职，有序推进改革。 聚焦关键环节，强化落地见效。
一方面，出台《郑州大
学“院办校”改革全程实施方案》，紧密围绕人事管理、财
务管理等重点领域，紧盯改革时间节点，进一步明确机关部
门需要下放的事项清单。同时，建立校院实时会商机制，实
行改革推进情况“双月报”制度，定期听取学院工作汇报并 强化监督。此外，学校鼓励试点院系对机关部门“放管服”
情况进行评价，以确保下放事项能够有效承接并顺利落实，
形成完整的工作闭环。另一方面，从“校办院”向“院办校”
转变过程中，随着学校放权推进，学院如何有效承接成为师
生关注的焦点。“接得住”下放的各类资源，是对学院治理
能力的考验。各学院面对自主权扩大的新形势，需要依据学
院类型和学科特点，主动提升业务能力、整合现有资源、创
新管理方式。在依法依规前提下，学校保障学院运行的主体
性和自主性，充分赋予学院办学和管理自主权，使各学院的
发展动力源于自身使命和目标，而非单纯依靠学校推动，以
学院的“活”营造基层百花齐放、亮点纷呈的局面。
三是用得好：一院一策，不同模式殊途同归。学院要主动思考、长远谋划，充分考虑改革目标、过程、成效及潜在风险，定边界、把节奏、控力度，在自主决策的同时，确保学院健康有序发展，稳步提升教育教学质量。学院要从创新
管理入手，坚持问题导向，围绕“接住用好、服务到位、监管有效”的原则，推进学院层面的体制机制改革，确保改革
落地见效。 坚持“问题导向”的新发展理念。长期以来，学院层面缺乏专门管理和服务师资队伍的机构，师资队伍的技能培训、师德师风建设、教师评价等工作存在多方管理、资源分散的问题，难以形成教师发展的全流程管理、反馈与激励机制。针对这一现状，在“院办校”改革背景下，生命科学学院率
先成立学院教师发展中心，以此为抓手，构建立体化、闭环式的师资队伍高质量建设和发展机制。学院教师发展中心统
筹组织教师培训、考核、评聘等工作，掌握教师多维度发展数据，梳理共性问题，跟踪职业发展态势，制定公平合理的
聘用和激励政策，实现对师资队伍的全过程管理。建立“精准考核”的监督机制。物理学院将公用房配置
与绩效挂钩，建立资源占用与贡献的关联机制。每位教师既
享有基础使用面积，又可自主申请超额空间。学院针对超额
面积设立不同阶梯的考核标准，将科研贡献及空间资源占用
情况进行公示并纳入考核体系。目前，已释放物理空间 4000
余平方米，有效保障了国家级高层次人才和求是科研人员的
实验和办公用房需求。水利与交通学院修订研究生导师考核
办法，将研究生就业率、国际交流比例、导师指导时长等与
学科建设密切相关的指标纳入考核体系。完善“一院一策”的评估机制。实施“一院一策”，即
学校向学院赋权，各学院可根据自身发展水平和办学实际，选择适合的改革路径。各学院立足实际，积极探索，释放创
新活力。例如，水利与交通学院将教职工参与学院公共事务管理纳入考核体系，考核结果与年终绩效、职称评审挂钩，提高了学院运行效率，推动了学院一流学科建设、一流师资队伍和一流管理水平的提升。
